Mobilité interne : une stratégie pour fidéliser vos meilleurs salariés
La mobilité interne, l’atout des entreprises pour fidéliser leurs salariés
La gestion des ressources humaines, et tout particulièrement des recrutements, est un art complexe. Une entreprise performante doit pouvoir connaître une grande diversité au sein de son personnel : pyramide des âges, compétences et parcours variés, parité… Dans cette recherche d’une représentation idéale des collaborateurs, l’équilibre entre nouveaux recrutés et salariés chevronnés est également un élément capital, qui n’est pas toujours simple à mettre en œuvre. Les sociétés recourant régulièrement à la mobilité interne tout en en maîtrisant les effets sont à cet égard plutôt favorisées. Qu’est-ce que la mobilité interne, en quoi est-elle un atout pour une entreprise, comment en faire une véritable politique RH… ? Voici un guide complet sur la question.
Pourquoi la mobilité interne est-elle importante dans une politique RH ?
Promouvoir la mobilité interne, sans se priver de recrutements extérieurs, présente bien des avantages pour une entreprise. Dans un contexte de remise en question sévère du travail, où nombre de salariés n’acceptent plus des contraintes jugées trop élevées au regard d’éléments faiblement motivants (salaires, liberté, équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle, quête de sens dans le travail, etc.), ce mode de sélection pour un poste donné est un gage de réussite.
Mobilité interne, de quoi parle-t-on ?
Les différents types de mobilité professionnelle
La mobilité au travail est aujourd’hui la règle. Un salarié en entreprise qui souhaite changer de travail pour diverses raisons : gagner plus, faire un travail plus intéressant, déménager, quitter une ambiance mal vécue, etc., choisit généralement de quitter son entreprise actuelle pour intégrer un nouveau poste dans une autre entité. C’est ce qu’on appelle la mobilité externe, concernant une grande majorité des personnes. Cela se solde par une démission, une rupture conventionnelle ou un licenciement dans l’entreprise quittée.
Un phénomène nouvellement identifié est apparu dans le monde du travail : ce qu’on appelle les démissions silencieuses. Il s’agit de salariés démotivés qui restent dans leur fonction sans chercher particulièrement à bouger, et se désengagent progressivement de leur travail. Entre frustration, démotivation et dépression, cette tendance interpelle la capacité des sociétés à motiver leurs salariés.
Définition de la mobilité interne
La mobilité interne désigne tout changement de fonction, de service, ou de lieu de travail d’un salarié au sein de la même entreprise. Elle peut se manifester sous trois formes :
- la mobilité verticale, correspondant à une promotion ou à une prise de responsabilités supplémentaires,
- la mobilité horizontale, impliquant un changement de poste au même niveau hiérarchique, par exemple par le jeu du passage dans un autre service,
- la mobilité transversale, au cours de laquelle le collaborateur monte en responsabilités dans un autre service.
Les entreprises voient dans ce mode de mobilité plusieurs avantages.
1 Motivation et fidélisation des salariés
La mobilité interne peut jouer un rôle prépondérant dans la motivation et la fidélisation des salariés. Elle leur offre en effet des perspectives d’évolution et de développement professionnel au sein de l’entreprise. L’intérêt est clair : quitter un service dont on estime avoir fait le tour ou connaître une promotion à la fois financière et en matière de responsabilité sans avoir à entamer des démarches de recherche d’emploi. C’est une solution confortable, lorsqu’elle est bien gérée par les RH. Savoir qu’une évolution interne est possible contribue à la satisfaction du personnel et à son engagement à long terme. Cela permet entre autres de fidéliser les meilleurs éléments, de renforcer le sentiment d’appartenance et de diminuer le turnover en affichant un taux de rétention optimal.
2 Une faible prise de risques
Une stratégie RH reposant en partie sur la mobilité interne permet de limiter les coûts et les risques d’un recrutement externe. On sait que celui-ci est chronophage, et constitue toujours une prise de risque : un bon CV, un bon contact initial ne font pas toujours le collaborateur idéal. Saura-t-il s’intégrer dans la culture de l’entreprise, comprendre les enjeux spécifiques de son poste, adopter des réflexes et des comportements professionnels conformes à ce que l’on attend de lui ?
En privilégiant le recrutement interne, l’entreprise s’appuie sur des collaborateurs déjà intégrés et familiers avec sa culture et ses processus. Les managers les connaissent, savent quels en sont les compétences, les hard skills et soft skills, et les éventuelles lacunes. Prévoir la faculté d’adaptation d’un salarié déjà connu à un nouveau poste est beaucoup plus facile.
3 Des transitions rapides
La mobilité interne favorise des transitions rapides et efficaces. Lorsqu’un poste se libère ou qu’une nouvelle fonction est créée, l’affectation d’un salarié en mobilité interne permet d’éviter une période de vacance du poste visé. Une transition peut même être organisée entre le salarié partant et le nouvel arrivant, assurant une continuité dans les opérations et la transmission des connaissances essentielles.
Les points de difficulté à maîtriser pour une politique de mobilité interne réussie
La mise en œuvre réussie d’une stratégie de mobilité interne repose sur une gestion équilibrée et réfléchie, prenant en compte à la fois les aspirations des salariés et les besoins de l’entreprise. Cela implique de naviguer entre les opportunités de développement professionnel et les risques de perturbations internes.
Les freins en interne
Créer du ressentiment dans les équipes
La mobilité interne, lorsqu’elle est perçue comme inéquitable ou mal gérée, peut générer du ressentiment parmi les collaborateurs. La sélection pour un changement de poste ou une promotion peut ainsi être source de frustration si tous les employés ne se sentent pas considérés de manière égale.
Cette situation est particulièrement délicate à gérer dans les entreprises de petite ou moyenne taille, où les opportunités de mobilité sont plus limitées. Le management et les RH doivent donc veiller à communiquer clairement sur les critères de sélection et à donner des chances égales à chaque salarié, afin de prévenir les sentiments d’injustice et de favoritisme.
Un bassin d’emplois limité
Dans les structures où la taille de l’entreprise ne permet pas une grande diversité de métiers ou de fonctions, la mobilité interne peut se heurter à un bassin d’emplois limité. Cette contrainte nécessite une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) efficace, permettant d’identifier les potentiels et de préparer les reconversions professionnelles au sein de l’entreprise. L’accompagnement des salariés dans leur évolution et le développement de leurs compétences, à travers des formations ou des projets transversaux, devient alors essentiel pour maintenir leur motivation et leur engagement.
Si la mobilité interne est possible dans toute entreprise, il est évident que plus la structure est conséquente, plus elle sera capable de proposer des pistes d’évolution en son sein. Nombre de PME ne disposent que de quelques services. Le management comme les échelons hiérarchiques y sont donc limités. Et les possibilités de promotion interne sont faibles.
Trop de mobilité interne, c’est un risque de manque de renouvellement
Une politique de mobilité interne trop intensive peut conduire à un manque de renouvellement du personnel. En privilégiant trop systématiquement le recrutement interne, l’organisation risque de s’enfermer dans une logique d’autoreproduction, limitant l’apport de nouvelles perspectives et se fermant à l’innovation. Trouver un équilibre entre la valorisation des talents internes et l’ouverture à une mobilité externe est donc stratégiquement important. Cet équilibre permet de dynamiser les équipes et d’enrichir le capital humain de l’entreprise.
Comment procéder pour favoriser la mobilité interne ?
La promotion de la mobilité interne nécessite une approche structurée et proactive de la part des Ressources humaines. Il faut concevoir un véritable plan de mobilité qui propose une politique claire, planifie les compétences et les carrières, et fournit des outils de gestion adaptés.
Une politique RH de mobilité interne claire et transparente
Inscrire la mobilité professionnelle dans une politique RH
L’inscription de la mobilité professionnelle dans la politique RH de l’entreprise est le premier pas vers une gestion pertinente des carrières en interne. La définition précise des objectifs de mobilité, qu’ils soient horizontaux, verticaux ou géographiques doit être communiquée à l’ensemble des salariés : c’est le meilleur moyen de les convaincre de la sincérité et de la transparence du processus. La taille de l’entreprise, ses besoins en compétences, et sa culture organisationnelle influenceront l’approche adoptée.
Gestion individuelle ou gestion collective de la mobilité interne ?
La question se pose de savoir si la mobilité interne doit être gérée individuellement, en fonction des aspirations de chaque salarié, ou collectivement, en fonction des besoins stratégiques de l’entreprise. Une approche mixte semble être la plus appropriée, combinant la prise en compte des projets professionnels individuels avec les objectifs de développement organisationnel. Cela nécessite un dialogue constant entre les managers de proximité, les RH, et les salariés pour aligner les besoins et les désirs de mobilité.
La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
La GPEC déjà évoquée plus haut est une méthode de RH bien définie, qui donne aux entreprises un cadre et des outils pour gérer au mieux leur personnel, et tout particulièrement sa mobilité.
Profiter des entretiens annuels et professionnels pour repérer les candidats potentiels
Les entretiens annuels et les entretiens professionnels bisannuels sont des moments clés pour repérer les candidats potentiels à la mobilité interne. Les entretiens annuels permettent une évaluation du salarié au cours d’un moment d’échange entre le manager de proximité et son collaborateur. Ils permettent d’évaluer les compétences, les performances et l’atteinte des objectifs des salariés, mais également d’exprimer leurs attentes. L’entretien professionnel, quant à lui, est directement ciblé sur les besoins de formation des salariés. Ces démarches légales et obligatoires favorisent ainsi l’identification des besoins en formation et les opportunités de reconversion professionnelle. Ce dispositif contribue ainsi directement à la gestion des talents et à la planification des carrières au sein de l’entreprise.
La people review
La people review est une pratique de gestion RH qui permet d’évaluer collectivement les talents au sein de l’entreprise. Cette évaluation, généralement annuelle, implique une collaboration étroite entre les managers et les RH pour identifier les forces, les faiblesses, et les opportunités de développement des équipes. Elle joue un rôle majeur dans la détection des potentiels de mobilité interne et dans la planification des éventuels mouvements.
Comment gérer la mobilité interne de façon optimale ?
Lorsqu’un salarié change de poste en interne, il convient de l’accompagner. Même s’il est au fait de la culture de l’entreprise et des enjeux de son nouvel emploi, il va se confronter à de nouveaux enjeux et/ou de nouveaux collègues. C’est d’une certaine manière un nouvel embauché.
Mettre en place un process onboarding simplifié
Il ne faut pas faire l’économie d’un processus d’onboarding, certes simplifié, mais néanmoins complet. Ce processus d’intégration est essentiel pour faciliter la transition des salariés vers leur nouvelle fonction. Organiser un entretien réunissant un référent RH, l’ancien et le nouveau manager, ainsi que le salarié, permet d’aborder de manière structurée les différents aspects de la mobilité interne. Ce processus doit inclure :
- La clarification des attentes en termes de passation et de documentation lors de l’offboarding, puisque le salarié va également quitter son précédent emploi ;
- La définition précise du périmètre du nouveau poste, incluant une grille de compétences requises ou à développer ;
- La présentation des ressources disponibles pour accompagner la mobilité, telles que les formations, un livret d’accueil, le mentorat ou l’assistance à la relocation pour les mobilités géographiques ;
- La discussion autour de la rémunération pour s’assurer de l’équité au sein de l’équipe et reconnaître les évolutions de responsabilités.
- Par ailleurs, comme dans tout process onboarding, il est indispensable de préparer en amont l’équipe à recevoir son nouveau collaborateur ou son nouveau responsable : réunion de l’équipe avec le responsable RH et avec l’ancien ou l’actuel manager du service.
Assurer un suivi et un accompagnement réguliers les six premiers mois
Un accompagnement et un suivi réguliers durant les six premiers mois suivant une mobilité sont le meilleur moyen d’assurer une intégration réussie du salarié dans sa nouvelle fonction. Cela implique des points réguliers avec le manager de proximité et le référent RH pour évaluer l’avancement de l’intégration, identifier les éventuels besoins de formation complémentaire et ajuster le parcours d’intégration si nécessaire. Ce suivi permet de s’assurer que le salarié s’adapte bien à son nouveau rôle et qu’il est en mesure de contribuer pleinement à son équipe.